秋風蕭瑟，歌以詠志。

昨天的《產品資料管理》課程上聊到的決策過程，

讓我不禁聯想到去年的一件事情。

突然間，就跟《企業巨人脊椎》連結再一起了...

一開始畢聯會提出的投票比重與羅傑的評分表加權比重的概念，

思考是否這樣的投票制度是一人決策，甚至涉及到圖利廠商。

在兩家廠商發表他們能提供的服務時，

第一家廠商就像通用般，華麗而精美，表達方式一流。

像是套裝軟體般，一定購就是最高規格標準讓你挑選。

第二家廠商就像愛肯，樸實注重服務，表達方式一般般。

像是組合軟體般，能依使用者改變的幅度大。

雙方都各自的點，也都很好。

只不過這次不是像席德的一人決策，而是採一人一票的表決，

在雙方都可以達到校方所開出的規格，我原本以為通用已經贏定了，

這也不是一人決策，應該也不會有突然翻盤的事情發生吧。

在投票之前我們在進行了一次內部討論，這時就出現了幾種決策特徵，

1. 深怕自己的決策不夠全面：

有同學要求畢聯會在表決前先公布草約，表示大家要在能全盤了解當下狀況之後再做決定。

(當然，兩家都是符合畢聯會所開出的規格，我們僅是要做出最後挑選的廠商，

能夠做出我們所想表達的想法的東西罷了，至於草約了不了解似乎是行政程序的問題)

2.不敢做決定，要上位者提出判斷依據：

 要求畢聯會先給個結果，然後大家再覆議。

(這樣的話，似乎就失去了表決的意義了)

3.比價者性格：

會依上一家提出的規格，要求此家也要提供相同服務。

4.問題者：

對於各家廠商會提出很多質疑，像是把廠商視作假想敵般，

而非一位服務提供者。

但最後出來的結果，讓我有點意外，

最後是第二家廠商得標，我覺得能贏就贏在那個還未提供的"中間層"給予大家的想像空間，

這就像是決策時會去思考，是需求者是放出需求去做RFP，還是廠商提供能選擇的服務去做選擇。

前者是可以按照現行作業程序做出量身訂做的系統，

後者則是可以把資訊業者所能提供的服務去做最大量的整合。

而這場戰役，愛肯的勝利我想就是贏在能具備前者和後者的特性去達成客製化，

但在一個月後即將畢業的我們，其實已經多少可以看出這項決策後的問題。

像是《企業巨人脊隨》中提到的，

因為對於廠商的服務期待失衡，導致每次的協調會都會產生新問題。

在廠商強調客製化的背後，會不會是對於整個系統整合並沒有一套完整的處理流程，

而這個點往後卻會造成討論的紊亂，這是從決策點無法想到的。

人說，得不到的最美，如果當初選擇的是通用會不會不一樣，

也或許，課業繁重的成大學生比較適合有規格化後的作業流程？

我想，這就是決策的藝術吧。